Жахонгир Кагиров: IT-компаниям недостаточно расти — важна финансовая устойчивость

IT-рынок Узбекистана переживает важный этап взросления. Если раньше главной задачей отрасли было создание базовой инфраструктуры и наращивание количества резидентов, то сегодня фокус сместился на экспортную выручку и финансовую устойчивость.

Параллельно меняется и сама экосистема поддержки: на базе образовательного проекта IT-Bilim сформировалась полноценная финансирующая организация — IT PARK Capital, предлагающая рынку инструменты долгового финансирования.

О том, почему местным фаундерам пора отходить от «интуитивного» масштабирования, как не обанкротиться при попытке выйти на экспорт и зачем IT-сектору долговое финансирование, в интервью Kapital.uz рассказал CEO IT PARK Capital Жахонгир Кагиров.

Сегодня IT-сектор активно растёт в регионе. Как меняется подход компаний к финансам на этом фоне?

Раньше типичная IT-компания в регионе жила по простой схеме: получил проект — закрыл — получил следующий. Финансового планирования не имелось. Сегодня этот подход так не работает. Компании, которые хотят масштабироваться, выходить на экспорт, нанимать сильные команды, вынуждены думать как настоящий бизнес: с бюджетами, с управлением денежным потоком, с пониманием своей юнит-экономики.

Имеются три ключевых сдвига. Первый — компании начинают планировать не на квартал, а на горизонт 1-3 х лет. Второй — появляется запрос на внешнее финансирование: венчур, кредитные линии, инструменты под выручку. Третий — фаундеры начинают разделять понятия «деньги на счету» и «финансовое здоровье бизнеса». Третий сдвиг — самый болезненный, потому что происходит, как правило, уже после первых серьезных кассовых разрывов.

IT-Bilim трансформировался в IT Park Capital. Какие изменения на рынке показали, что IT-компаниям уже недостаточно образовательной поддержки и требуется отдельный финансовый инструмент?

Трансформация была логичной — рынок ее потребовал. Когда организация работала, как IT-Bilim, мы видели одну и ту же картину: компании получают образование, готовят кадры, получают контракты и останавливаются не потому, что у них нет компетенций, а потому что нет капитала для следующего шага.

Образование решает проблему квалификации. Но оно не закрывает кассовый разрыв. Это совершенно другой класс задач. Мы увидели, что экосистема IT Park дает компаниям инфраструктуру и знания, но между знаниями и масштабированием стоит финансовый барьер, который не был закрыт системно. IT Park Capital и стала ответом на этот пробел.

Если говорить про внедрение искусственного интеллекта, как это уже сегодня отражается на экономике IT-компаний — влияет ли это больше на выручку, эффективность или структуру затрат?

Зависит от типа компании. Для сервисных — AI влияет на эффективность: один разработчик закрывает задачи двух. Хорошо для маржи, но давит на модель роста через найм. Для продуктовых — открывает новые сегменты выручки.

Но есть изменение, общее для всех: структура затрат. Раньше главной статьёй был ФОТ. Теперь к нему добавляются расходы на API, облако, инфраструктуру. Компании, которые не управляют этим осознанно, получают рост выручки при падающей марже.

Какую роль сегодня играет IT Park Capital, предоставляя финансовые инструменты в развитие IT-экосистемы?

IT Park Capital создан с одной четкой миссией — создание рабочих мест для молодежи и повышение экспорта через финансовую поддержку резидентов IT Park. Мы финансовое плечо для IT-компаний на всех стадиях их роста, помогая компаниям выстраивать устойчиво поставленную финансовую культуру.  

Мы финансируем учебные центры и корпоративные программы обучения, потому что убеждены: устойчивый IT-сектор строится не только на деньгах, но и на людях. Молодежь, которая сегодня учится в учебных центрах, получивших наше финансирование — это разработчики, аналитики и менеджеры, которые завтра будут двигать экспорт страны вперед. Это прямая связь между образованием и рабочими местами, и мы осознанно инвестируем именно в неё.

Если смотреть на все это вместе — наша роль в экосистеме это не просто выдача займов. Это создание среды, в которой IT-компании могут нанимать людей, обучать их, выходить на экспорт и расти. А значит — создавать реальную ценность для страны и для каждого молодого человека, который выбирает IT как свой путь.

Вы говорили о типичных финансовых ошибках фаундеров. Есть ли момент в развитии компании, когда эти ошибки становятися наиболее критичными и могут напрямую повлиять на выживаемость бизнеса?

Есть два таких момента, и оба хорошо известны в нашей практике.

Первый — переход от одного крупного клиента к портфелю клиентов. На этом этапе компания начинает масштабировать команду, брать несколько контрактов одновременно, и вдруг обнаруживает, что управлять денежным потоком в несколько раз сложнее. Кассовые разрывы множатся, финансовая модель, которая работала с одним клиентом, перестает работать с пятью. Компании, которые не перестроились финансово в этот момент, либо теряют качество, либо теряют клиентов.

Второй момент — выход на международный рынок. Здесь финансовые ошибки стоят дороже всего. Неправильно структурированный контракт, непонимание налоговых обязательств в стране клиента, отсутствие буфера на длинный цикл оплаты — любая из этих ошибок может поставить под угрозу не только международное направление, но и весь бизнес.

Когда компания начинает расти и масштабироваться, какие финансовые показатели вы считаете ключевыми для принятия решений — на что в первую очередь должен смотреть фаундер?

Первое — cash runway. Не прибыль, не выручка, а сколько месяцев компания может работать при текущем уровне расходов без новых поступлений. Если этот горизонт меньше трёх месяцев — компания находится в постоянном режиме выживания, и никакие стратегические решения в этом состоянии не принимаются качественно.

Второе — unit economics. Фаундеры часто смотрят на общую выручку и радуются росту. Но если каждый новый клиент или контракт приносит меньше маржи, чем предыдущий — масштабирование только ускоряет движение к убыткам. 

Третье — соотношение дебиторской задолженности к выручке. Если компания растет, но деньги всё дольше задерживаются у клиентов — это тревожный сигнал. Рост на бумаге при ухудшении реального денежного потока — классическая ловушка, в которую попадают именно на стадии масштабирования.