Бизнесмен из Узбекистана, владеющий компанией в США с капитализацией 80 миллионов долларов, рассказал о собственной истории переезда и становления бизнеса

Красивая история о том, как человек уехал за заработком в штаты и остался там строить собственную компанию.

Бизнесмен из Узбекистана, владеющий компанией в США с капитализацией 80 миллионов долларов, рассказал о собственной истории переезда и становления бизнеса

Kapital.uz продолжает знакомить с вдохновляющими историями наших соотечественников, которые, несмотря на все сомнения рискнули отправиться в поисках реализации собственных идей и достигли немалых успехов в этом вопросе. Редакция поговорила с основателем IT компании Home Alliance Сардором Умрдиновым, действующей на территории США и специализирующейся на предоставлении услуг по обслуживанию дома.

Как бизнесмену из Узбекистана удалось построить компанию с капитализацией $80 000 000 и входящую в первую тройку на рынке в сфере предоставления услуг домашнего сервиса on-demand. Сардор уехал в 2003 году заработать 50 тысяч долларов на жизнь и запуск собственного бизнеса в Ташкенте, а спустя 18 лет имеет собственную компанию в штатах и успешно развивается.

Какое у вас образование и был ли у вас опыт работы в Узбекистане?

Я поступил и учился четыре года в УМЭД (Университет мировой экономики и дипломатии, прим. ред). У нас была пятилетка, но в год защиты диплома я, не доучившись, уехал. До сих пор у меня неоконченное образование.

Позже, по прошествию времени, я получил дополнительное образование, на которое ушло достаточно много времени — речь идет не о классическом образовании в виде диплома. В связи с большой занятостью, это были личные консультации с менторами — Кевин Харрингтон и Джей Абрахам, а также я состою в бизнес организациях, таких как Board of Advisors, Vistage, School of Entrepreneurship, CEO Warrior, Contractors Nation.

В Узбекистане у меня не вышло с работой.Кажется, один день я проработал официантом в ресторане Саратон, расположенном в Юнусабадском районе.

Как пришли к мысли о переезде в Штаты? Был ли готовый план действий до переезда или импровизировали?

Была больше все-таки импровизация. Моей целью был заработок денег и не более. Я даже помню точную цифру — это $50 000

На эти деньги я собирался купить квартиру в Ташкенте, тогда ее можно было приобрести за $10 000. Еще за $10 000 хотел купить машину, на $10 000 сыграть свадьбу и на оставшиеся $20 000 построить бизнес. Когда же я вышел из аэропорта Лос Анджелеса — мои цели поменялись. В результате, планку в накопленные 50 тысяч я преодолел спустя несколько лет.

Работали ли вы в качестве нанятого специалиста в других компаниях? Что это был за опыт?

Да, в самом начале, по приезду я работал официантом, водопроводчиком, грузчиком, строителем — за час моей работы я получал $5. В офисе я никогда не работал — ни в Узбекистане, ни в штатах.

В 2008 году я занялся собственным делом, чинил стиральные машины. Тогда я был и мастером, и бухгалтером, и администратором в одном лице. Я работал для сферы B2b (business to business), поэтому, чтобы получать оплату, было необходимо оформлять счет-фактуры. Так, днями, я работал на объектах и выполнял функцию call-центра, а на выходных составлял счета и отправлял их компаниям. Вечерами, в будние дни, становился рекламщиком собственных услуг.

Порой приходилось также самому заниматься «взиманием» оплаты, если клиент не платил вовремя — писал письма, звонил и стучался во все двери.

В интервью Бобиру Акилханову — вы рассказали о том, что первый бизнес, которым вы занялись будучи в Америке, это бизнес по прачечному оборудованию гостиницам и больницам. Что это за бизнес? Каковы были вложения, когда окупился бизнес? Почему вы решили передать брату?

Это как раз то дело, о котором я вам рассказал ранее, где я выполнял все функции сам. Долгое время я не мог выйти из этой цепочки, потому как все процессы были завязаны на мне. Спустя какое-то время я нанял еще ребят и начал потихоньку заменять себя по части технического сервиса. В итоге, нас было четыре человека, которые занимались обслуживанием стиральных машин.

В 2012 году приехал мой брат, которого я научил этому делу и решил в результате передать эту «компанию», чтобы начать работу над Home Alliance. Этот опыт помог мне начать работу с домашними сервисами. 

Поговорим про Home Alliance подробнее. Расскажите, как пришла идея для бизнеса? Сколько было вложено в начале, сколько сотрудников работало?

Home Alliance — это скорее продолжение всех тех сервисов, которыми я занимался в разный период пребывания в Америке, поэтому о вложенных инвестициях затрудняюсь ответить. Пока я чинил стиральные машины, пошли запросы на починку кондиционеров, оттуда на воздухоочистители и т.д. и т.п. Так, раз за разом появлялись все новые и новые направления для работы. Сегодня мы развиваем направления membership и франшизу и думается, что через пару лет, это те направления, которые будут приносить нам самый большой доход.

Объясню, у компании на сегодняшний день более 2 500 постоянных клиентов в месяц. Перед тем, как мы едем на объект, мы взимаем $75 за вызов. Membership заключается в том, что вы платите $99 один раз и каждый следующий вызов по диагностике оборудования будет бесплатным. В итоге, получается, что-то вроде консьерж-сервиса. Мы собираемся в ближайшем будущем добавить туда некий пакет различных бонусов в виде бесплатных услуг по очистке мелких деталей, советов по видеосвязи и так далее.

В результате, Home Alliance сегодня, это бизнес экосистема, в которой объединены все те направления по сервису бытовой техники, чистке воздухоотводов, кондиционированию дома, сантехнике, электрике. Вскоре мы добавим такие услуги, как монтаж телевизора, укладка напольных покрытий, кровельные работы, установка окон, установка каминов, дымоходов и прочее.

Расскажите о бизнес-проекте. Как и на чем зарабатывает ваша компания?

На сегодняшний день в компании работают 150 сотрудников по административной части, около 50 человек в инвестиционных проектах и 120 мастеров, которые работают непосредственно на объектах. У нас IT компания, потому как Home Alliance устроен так, что мастера обслуживают клиентов b2c, но внутри компании есть суботделы, которые обслуживают самих мастеров, то есть b2b. Мы разработали собственный софт, который автоматизирует наши процессы, значительно облегчает наш труд и позволяет компании динамично масштабироваться. Речь идет о программе для call-центра, диспетчеров и CRM-системе.

Наша компания зарабатывает на транзакциях. Мы сотрудничаем на условиях партнеров с мастерами, которым отдаем лид, нуждающийся в нашем сервисе. 

Насколько насыщен рынок конкуренцией? Какие инструменты вы используете чтобы заявить о себе для целевой аудитории?

Все зависит от направления. К примеру, по ремонту бытовой техники, мы, скорее всего, уже первые. Если брать всю компанию, которая предоставляет определенный диапазон услуг по домашнему сервису on-demand, то мы входим в первую тройку, точно.

На рынке около 70 тысяч предприятий, которые занимаются починкой бытовой техники, а если сложить вместе сантехнику, электрику и кондиционеры — там уже около 200 тысяч предприятий. Поэтому мы достаточно рьяно боремся за каждого клиента — рынок достаточно конкурентен и насыщен.

Мы привлекаем к себе внимание посредством хорошо выполненной работы и маркетинга. В год мы тратим более $2 000 000 — 3 000 000 на маркетинг. За 8 лет существования Home Alliance, я потратил уже больше $20 000 000 — на Google Adwords, Facebook и все остальное.

На сегодняшний день, ваша компания оценивается в $80 000 000. Как происходила эта оценка?

Если бы наша компания была без IT составляющей, то оценивалась бы она один к одному. По той причине, что в нашей компании есть IT продукты и у нас отсутствуют офисы, что дает нам возможность масштабироваться — оценка происходит иначе. Именно наличие IT продуктов позволяет оценить нас в $80 000 000. Оценка происходит не от нижней прибыли, а от выручки сверху.

Какая самая высокая зарплата в вашей компании и у кого?

Самая большая, конечно, у наших техников — в месяц она может достигать до $30 000. В сезон, у мастеров по кондиционеру заработок в месяц может достигать до $40 000.

У вас международная компания. Административная часть у вас в Штатах, разработчики разбросаны по всему миру, мастера также с разных стран. Расскажите о поддержании качества? Каким образом вы стандартизируете процессы? Каким образом находите новых сотрудников и обучаете их?

Мастера у нас находятся в Америке и только техническая поддержка находится в различных точках мира — это IT-разработчики, Web-девелоперы, call-центр, диспетчеры и маркетологи.

Все благодаря тем же собственным приложениям, которые мы имеем. У нас множество инструментов, с которыми производить контроль достаточно просто.

В теории, имел бы такой же успех ваш бизнес в Узбекистане? Насколько, в целом, вы знакомы с бизнес-индустрией Узбекистана? Планируете ли запустить собственный бизнес, возможно по другому направлению, в Узбекистане?

Я считаю, что мой бизнес не выстрелил бы в Узбекистане — рынок не готов. Есть пара причин на этот счет. Думаю, что в целом, во всем СНГ, бизнес бы не пользовался спросом, потому как в постсоветском пространстве  людей воспитывали по-другому. Если в Америке люди одной специализации занимаются сугубо только собственным направлением, то в люди в СНГ разносторонние и мастера на все руки. По этой причине, вероятность того, что они потратят деньги на найм компании по обслуживанию домашней техники — крайне низка.

Во-вторых, мне кажется, что такой бизнес-проект работает только в действительно больших мегаполисах. К нам обращаются люди, у которых буквально нет времени на то, чтобы заняться возникшей проблемой самому. В Узбекистане, думаю, жизнь еще достаточно размеренная, я бы там буквально несколько недель назад. 

Поделитесь внутренними инсайдами. Есть ли какие-нибудь интересные кейсы, как вы поощряете сотрудников, поддерживали в период карантина или, возможно, повышаете их квалификацию? В целом, сколько средств в год, тратит компания на развитие?

Изначально, в образовании Home Alliance существуют такие основы экономики и менеджмента, как «пирамида Маслоу» и «5 уровней лидерства» Джона Максвелла. Поэтому, мне кажется, что с первого рабочего дня существования нашей компании, мы были на четвертой ступени пирамиды Маслоу и обеспечивали своих сотрудников всеми условиями для роста. Я всегда платил больше, чем рынок, что делаю и до сих пор.

Подсознательно, я всегда делал так, чтобы в первую очередь были довольны мои сотрудники, которые, в свою очередь, удовлетворяли бы потребности наших клиентов.

Я хорошо оплачивал труд сотрудников, они в свою очередь хорошо оплачивали работу мастеров. Мастера хорошо выполняли свою работу, а довольные клиенты в итоге возвращались вновь. Таким образом, компания растет из года в год.

Вы говорили о том, что изначально принципиально стояли на том, чтобы вести бизнес без инвесторов, но недавно, в интервью заявили о том, что поменяли мнение относительно данного вопроса. В связи с чем это произошло?

Предполагаю, что изначально, это было обычное требование собственного эго, которое не хотело прислушиваться к чужому мнению и работать под кем-либо. Во-вторых, у меня не было элементарного понимания того, что благодаря денежным вливаниям со стороны, компания может развиваться намного быстрее, чем за счет собственных средств. Это произошло благодаря Covid-19, потому как до него я никогда не задумывался о долгах, годовых процентах и всем остальном. К тому же, я понял, что будучи полноправным основателем компании — я торможу ее развитие. Оказалось, что мне нужны партнеры. На сегодняшний день, я активно работаю над этим, ищу инвесторов и партнеров, чтобы масштабироваться. Мы планируем выйти на NASDAQ (одна из самых крупных бирж в США, прим.ред).

Чему вас научил 2020 год?

  1. Себестоимости денег. Они, на самом деле, не просто показатель cash value («стоимость денег») и на них можно смотреть под разным углом.
  2. Понял, что показатель cash flow («денежный поток») — не совсем верный показатель оценки компании. Лучше оценивать компанию не по показателю, приносит ли она вам 10 или $100 млн в год, а всегда следить за ее стоимостью на рынке, за сколько ее можно продать и сколько можно привлечь инвестиций. Получается другая игра.
  3. Лучше покупать бизнесы с маленьким арбитражем и развивать их, что впоследствии также позволит вам в разы увеличить стоимость собственной компании, к которой вы их присоедините.

Какие планы по развитию бизнеса на ближайшие 3-4 года?

Наш горизонт планирования рассчитан на 5-10 лет, из которых 10 лет — видение, а 5 лет уже точные планы. Неизменно, все планы крутятся вокруг укрепления позиций на тех направлениях, которые мы сейчас имеем, чтобы завоевать больший кусок рынка. К тому же, постепенно мы собираемся добавлять новые направления, что привлечет новых клиентов. Также мы не забываем о наших собственных IT приложениях, которые поддерживают удобную и комфортную работу с мастерами и клиентами — их мы также собираемся дорабатывать, развивать и, возможно, даже продавать.

 

Больше новостей про финансы и бизнес в Телеграм-канале @KPTLUZ

tg