Основатель сети кофеен B&B о своей «big idea» стать большой международной компанией

Kapital.uz побеседовал с основателем сети кофеен B&B Джахонгиром Умаровым и узнал о планах предпринимателя относительно развития собственного бизнеса внутри страны и за ее границами. Бизнесмен поделился, почему следит за международными и технологичными компаниями, вроде Apple и Tesla и планирует запускать «умные» кофейни.

Образование в Англии.

Я окончил Ташкентский Государственный Экономический Университет (НАРХОЗ). Тогда у меня было ощущение, что я недополучил знания по причине того, что образование в целом значительно уступает от международного уровня. По этой причине, решил получить второе образование в Англии, получил степень MBA по финансам (Магистр делового администрирования — квалификационная степень магистра в менеджменте. Подразумевает способность выполнять работу руководителя среднего и высшего звена, прим.ред). В перерывах от учебы – подрабатывал в отелях, ресторанах, в общем, в сфере общепита. Многие занимаются этим, думая что они тут ненадолго – зарабатывают на карманные деньги. А я «заразился» этим и болею до сих пор.

После окончания университета, я искал работу по специальности, но тогда наступил как раз кризис и у меня все не получалось подобрать стоящий вариант. Мой руководитель в Novotel (крупная французская гостиничная сеть, входящая в состав группы Accor, с более чем 400 гостиниц в 60 стран мира, прим.ред) предложил остаться, пообещав, что и там я научусь много чему полезному. В итоге, я проработал там достаточно долго, оставив компанию на должности управляющего баром и рестораном.

Начали с паба, но я больше всего стремился к тишине.

Вернувшись в Узбекистан, я устроился в местную сеть ресторанов. Позже, захотев выйти в свободное плавание, мы с коллегами арендовали Patrick’s Pab. Прошло время, я долго думал и сомневался, что свойственно для меня, но в итоге решился на запуск кофейни. Тогда, собрав свой накопленный капитал с партнерами, а часть взяв в долг у моей семьи – мы начали работать над первым филиалом B&B по улице Шота Руставели. На это у нас ушло порядка 120 000$. В данный момент – это полностью семейный бизнес, мои младшие братья выкупили долю моих партнеров.

Я создавал кофейню под свои запросы, надеясь, что найдутся единомышленники. Сейчас нас посещают до 1500 посетителей в день. Думается, что единомышленники все же нашлись.

Сегодня, путем проб и ошибок, запуская и закрывая смежные проекты, мы ведем только кофейню и, думаю, что так будет ближайшие 5 лет, точно. На сегодняшний день, мы запустили три точки, еще одну ремонтируем и ищем помещения под следующие филиалы. Если все пойдет по плану, мы запустим еще три заведения в этом году и пять в следующем, куда будут входить филиалы в регионах с большим количеством населения. У нас большие планы – в долгосрочном периоде, испытав на прочность собственную бизнес модель и гипотезы, мы хотим выйти на рынок СНГ и будем готовиться к самому главному шагу, войти в рынок Китая и запустить там до 1000 филиалов. Конечно, это «big idea» о том, чтобы стать большой международной компанией, которая родилась и выросла в Ташкенте.

Долгое время мы не шли по пути «взрывного роста», потому как понимали, что это приведет к коллапсу – участятся ошибки и станет хромать качество. Поэтому мы постепенно стандартизируем процессы, обучаем персонал и делаем все для того, чтобы посетив любой наш филиал, у клиента было точное представление – где он находится и что он ест.

Когда окупились вложенные средства? Насколько маржинален бизнес?

После стартовых вложений, мы ни разу больше не вносили средства в уставной фонд – проект развивается и существует благодаря ре-инвестициям. По этой причине, сложно точно сказать, когда именно проект окупился, но предполагаю, что это произошло спустя 2 года, после запуска первого филиала. Что касается маржинальности – наценка составляет 20%, плюс минус 1-2% от годового оборота.

Об «умной» кофейне будущего.

Это распространенный случай, когда у любого общепита – два пиковых времени посещения, это обед и ужин. Представьте, что перед вами диаграмма, разбитая по часам – от 8:00 утра до 3:00 ночи, где всего два пиковых периода, с 13:00 до 14:00 и с 19:00 до 23:00. Остальное время заведение, в большей степени, простаивает бесплатно – официанты и повара бездействуют, столик пустует, свет горит, кондиционеры работают в ноль и так далее. Мы сейчас работаем над тем, чтобы выравнить эти пики и, как-бы, «размазать» их по всему дню. Различными инструментами, мы пытаемся привлечь часть клиентов на раннее утро, путем предоставления скидки в 30% на меню, к примеру. Для тех, у кого гибкий график работы – посещать нас не ровно в обед, а к примеру, часом ранее или позже. Готовить специальные предложения для деловых встреч, которые могут проходить у нас с 17:00 до 19:00. Все это позволит нам, как бизнесу, повысить посещение и, следовательно, количество чеков, а это в свою очередь, повлияет на снижение цены конечного продукта.

Наша основная цель на ближайшие 5 лет – это интеграция технологий в наш бизнес. В текущем году планируем запустить собственное приложение, которое сейчас на стадии разработки. Помимо стандартных функций самовыноса или доставки, здесь, к примеру, будет функция осуществления заказа без участия официанта или вызов официанта к вашему столику. Все меню мы планируем оцифровать, что даст нам дополнительные несколько минут при осуществлении заказа или запросе счета. Конечно, на примере одного заказа эти несколько минут – несущественное время, но когда речь идет о нескольких тысячах посетителей в день, эта цифра превращается в часы. В свою очередь, оптимизация этих процессов, позволит вам освободившееся время потратить на что-то другое или более углубленно и расслабленно побеседовать с официантом. Через это же приложение, мы будем знать ваши предпочтения – в какой день и время суток, что предположительно вы пожелаете, посетив наши заведения.

Представьте, постоянный клиент знаком с одним и тем же баристой, который знает все его предпочтения и в один день этот бариста оттуда увольняется. Что испытает клиент? Стресс, потому что нужно объяснить новому баристе, что именно он желает. Поэтому мы хотим оцифровать бизнес. Вы приходите в заведение, а там уже приготовили вашу чашку американо – с 3-мя ложками сахара без горочки, как вы любите. К этому мы хотим прийти – это работает на эго клиента, это индивидуальный подход и сервис.

 Мы не смотрим на соседей-конкурентов, мы следим за Apple, Tesla, MacDonald’s и другими сверхтехнологичными компаниями.

Федор Овчинников (основатель крупной сети пиццерий Dodo Pizza, прим.ред) сказал на одном из своих выступлений: «Мы IT-компания, которая скрывается за сетью пиццерий». Так вот, я думаю, что будущее за такими компаниями, основу которых будут составлять IT-технологии. Tesla – это IT-компания, которая скрывается под производством автомобилей. MacDonald’s и KFC – это IT-компании, которые скрываются под сетью фастфудов. Нам интересен дизайн, которым отличается Apple, IT-технологии, которые применяет у себя Dodo Pizza. Мы смотрим и берем пример с них, вместо того, чтобы бороться с конкурентами.