Директор по стратегическому развитию сети дискаунтеров Havas о том, почему большинство владельцев бизнеса неверно толкуют и применяют зарубежный опыт

Даврон Абидов

Директор по стратегическому развитию сети дискаунтеров Havas

Директор по стратегическому развитию сети дискаунтеров Havas также поделился собственным мнением относительно теории менеджмента.

Директор по стратегическому развитию сети дискаунтеров Havas о том, почему большинство владельцев бизнеса неверно толкуют и применяют зарубежный опыт

Общаясь с нашими бизнесменами или менеджерами, часто доводится слышать рассказы о том, что те или иные практики большого бизнеса в Узбекистане не работают. Как мне кажется, раньше, в первую очередь, доставалось маркетингу, сейчас также встречаются комментарии о практиках менеджмента и лидерства. Если честно, это уже хорошо, т.к. хотя бы управление иногда рассматривается как нечто научное и методичное, а не просто как право или привилегия узкого круга людей. Так или иначе, тезис «не работает» встречается, и встречается достаточно часто, чтобы продолжать говорить о серьезных системных проблемах с менеджментом на рынке. Более того, вот это самое «не работает» должно быть разрушено в первую очередь как симптом, скрывающий перспективы правильного развития и позволяющий псевдо-лидерам размножаться.

В первую очередь важна цель

Представьте себе паренька, который грезит футболом, футбол – его страсть. Он использует каждую возможность, чтобы заниматься тем, что ему интересно. Если есть компания – он играет с ребятами, если он один, ему нужен только мяч. Помимо самой игры, он смотрит ролики в интернете, читает новости, и он обязательно пойдет волонтером, если в его городе будет проходить какой-либо ивент, связанный с игрой. Все это делается только по одной причине – он очень любит футбол. Он смотрит видео и пробует новые трюки, чтобы лучше играть и это уже во многом цель сама по себе. Теперь давайте представим себе человека, который делает все то же самое, но по другой причине – он хочет разбогатеть, играя в футбол. История футбола говорит нам, что второй тип, как правило, на ее страницы не попадает.

Более того, об этом нам говорит не только история футбола, но история в принципе. Возьмем, например, такой исторический феномен как крестовый поход. Только крупных было около восьми, но по-настоящему своей цели достиг лишь самый первый. Основной контингент первого похода составляли как правило религиозные фанатики, убежденные что делают нечто великое. Последующие походы были либо политически мотивированы, либо нацелены на обогащение, как следствие часть даже не доехала до Святой Земли, а часть вообще была изначально направлена против европейских регионов. Можно написать целую энциклопедию, где сравниваются люди, делающие одни и те же вещи, но с разной целью и счет будет сильно в пользу энтузиастов.

Возвращаясь к основной идее – у многих локальных руководителей убеждение, что идеи из книг про лидерство не работают. Кто-то считает, что они не работают в принципе, кто-то уверен, что они не работают в Узбекистане. На самом деле для этого заблуждения есть множество предпосылок, среди которых контекст, культура, общая масса профессионалов на рынке, но сейчас я хочу сфокусироваться на самом главном – на цели, цели, которую преследует узбекский менеджер, который берет в руки Harvard Business Review.

Подобно мальчику, одержимому футболом, сильный лидер одержим некой идеей или амбицией. Амбиции, могут быть самыми разными — от полета на Марс до изготовления молока из гороха. Есть даже те, у кого цель – построение сильной команды самой по себе, независимо от бизнес задачи. Существуют примеры реальных компаний, которые работают, например, на рынке стали, но своей основной компетенцией они считают развитие лидеров мирового уровня и именно на это направляют огромные ресурсы в первую очередь. Такой подход более чем окупается, стоит ли говорить, что с бизнес деятельностью у таких компаний тоже полный порядок?

Тем не менее, помимо самой цели у сильного руководителя есть еще одна характеристика – отношение к команде. Такой человек видит свою команду, как соратников или единомышленников, с которыми он идет к цели (при этом не стоит строить иллюзий относительно мягкости таких менеджеров, иногда они ведут себя очень автократично). Каждая идея, которую он хочет реализовать в управлении своей командой рассматривается в контексте того, как продвинуться на пути достижения цели. Как мальчик, который пересматривает матчи с Хави, чтобы в первую очередь лучше играть в футбол, так и лидер читает «От хорошего к великому», чтобы найти идеи или вдохновение как сделать свою команду сильнее. И что важно – не скопировать, а соединить со своим опытом и получить пищу для размышлений.

Работает или не работает?

Теперь мы вплотную подходим к тому, почему многие даже попробовав реализовать опыт успешных компаний считают, что он не работает (как минимум в Узбекистане). Дело в том, что многие локальные лидеры, рассматривают идеи менеджмента как некие трюки, которые должны заставить «этих людей, которым я плачу несправедливо высокую зарплату приносить мне больше денег». Я замечал, что отношение к сотрудникам во многих узбекских организациях как частных, так и государственных достаточно негативное и потребительское. Коллектив видится как сборище мошенников, которое обманет вас, если вы перестанете за ними следить или вдруг проявите неосторожную мягкость, иными словами «Теория ИКС» Дугласа Макгрегора в ее самой гиперболизированной форме. Естественно, никакой речи о группе единомышленников вместе с которой лидер хочет стать сильнее в таком контексте не идет.

Глобально, best practices других лидеров не плохие или хорошие, это просто чужой опыт, который должен сделать ваши алгоритмы мышления более насыщенными. И чтобы такая информация оказалась полезна, это именно должны быть алгоритмы мышления, направленные на создание сильных команд в рамках еще больших алгоритмов направленных на реализации амбиций. Такие идеи никак не могут помочь в рамках банального желания эксплуатировать людей, они просто происходят из другого контекста. Если вы пытаетесь мешать цемент клюшкой для гольфа и у вас не получается, это не делает клюшку плохой, но вас вполне может сделать сомнительным игроком в гольф либо посредственным строителем.

В этом же ключе, неаккуратно было бы прямолинейно утверждать и обратное, что «теория менеджмента работает». Потому что теория менеджмента это как теория катания на велосипеде. Хотите ли вы просто ездить за молоком или делать сложные трюки вам нужен чужой пример, а потом личный опыт. При этом, чем сложнее и опаснее вещи вы хотите делать, тем больше у вас должно быть страсти к этому делу. Чужой опыт лучших байкеров, покажет вам какие элементы можно выполнить, вдохновит вас и даст некоторые технические советы, но в итоге сесть и сделать их вам нужно будет самому, при этом, скорее всего, получив какое-то количество травм. Но опять же, если вы падаете с велосипеда, вы же не будете утверждать, что экстрим байкинга не существует? В конечном счете, вопрос только в том, кто за рулем.

Примечательная история вместо послесловия

В заключении хочу поделиться еще парой мыслей по этому поводу. Я убежден, что максимальную пользу от чужого опыта могут получить те, кто вдохновлен для достижения больших целей и те, кто воспринимает чужой опыт как пищу для ума, а не как готовые рецепты. Тут я хочу обратить внимание на еще один момент – дело не в самих амбициях, как таковых, в первую очередь дело в человеке, в его природе влюбляться в то, что он делает.  Расскажу историю, про одного знакомого. Когда я был подростком я любил играть в компьютерные игры. Одним из моих больших увлечений был Starcraft. Играл я не очень хорошо, но к игре относился с любовью и огромным азартом. Кроме любителей энтузиастов как я, в Узбекистане были другие ребята, которые относились к этой игре значительно серьезнее. Конкретно среди них выделялся парень, которого можно было считать лидером узбекистанских «старкрафтеров». Помимо того, что он участвовал в создании достаточно известной команды, он активно помогал другим ребятам перед узбекскими отборочными на чемпионат мира, был самым активным участником форума по этой дисциплине и предлагал всем желающим поиграть вместе в качестве тренировки. Когда я вызвался на спарринг с ним, он не оставил мне шансов, но при этом вел себя сдержано и дал мне несколько советов как улучшить свою игру. Этот парень любил Starcraft и не просто увлекался игрой, но в целом помогал развитию этой дисциплины в Узбекистане.

И дело не только в том, что это была очень интересная игра, дело в том, что это был человек, который занимаясь чем-то, оказывается охваченным тем, что делает. Спустя несколько лет, я устроился на работу в компанию, где этот человек уже некоторое время работал и был в числе уважаемых специалистов. Еще через некоторое время он стал руководителем отдела, где работал, хотя был одним из самых молодых членов этой команды. После той компании, он продолжил карьеру как топ менеджер в различных крупных проектах с репутацией большого профессионала. На мой взгляд, это один из многих примеров того, как настоящий энтузиаст раз за разом оказывается на вершине, в разных дисциплинах, в разное время и в разных местах.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.

Больше новостей про финансы и бизнес в Телеграм-канале @KPTLUZ

tg